星巴克的危機(jī)時刻

星巴克不是神話，也沒有秘密。最近閱讀了其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）的著作《一路向前》，呈現(xiàn)的諸多細(xì)節(jié)令人印象深刻。原來，星巴克的新品也會沒人買，而白白倒掉；原來，星巴克也曾在供應(yīng)鏈上摔跟頭，導(dǎo)致瓶裝水缺貨；原來，星巴克也面臨過開店太多導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降——任何一家飲品店、一個公司會經(jīng)歷的轉(zhuǎn)折、危機(jī)，星巴克都經(jīng)歷過。今天，《大公司的秘密》專欄，分享星巴克經(jīng)歷過的4個危機(jī)時刻。-01-7100家店停業(yè)3小時，為了一次培訓(xùn)下午，當(dāng)時針指向5點(diǎn)30分，送走最后一批顧客，7100家星巴克都關(guān)上了大門。在接下來停業(yè)的3小時里，135000名咖啡師將接受一次重新的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)，圖片源自百度百科他們通過一部短片，重新學(xué)習(xí)濃縮咖啡的制作方法：如果咖啡流得太急，就像水從水龍頭流出來一樣變得稀薄，口感寡淡；但如果注得太慢，就意味著咖啡粉研磨太細(xì)，味道會苦澀。完美的濃縮咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，咖啡才會醇香，才能有焦糖般的微甜味道。重新學(xué)習(xí)濃縮咖啡的制作，圖片源自unplash還有牛奶。對于意式濃縮咖啡飲品來講，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最關(guān)鍵的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，星巴克的咖啡師曾養(yǎng)成了一種壞習(xí)慣：不僅沒培訓(xùn)他們?nèi)绾握_地蒸牛奶——這道工序要求牛奶的溫度以及奶泡的程度恰到好處——有些咖啡師甚至在客人點(diǎn)單前就已經(jīng)蒸好了一罐罐牛奶，放在那里備用，然后根據(jù)顧客需要再加熱。但是，牛奶蒸煮過一次后，就會變稀薄并且喪失一部分甜度。這也是培訓(xùn)的目的——重返高標(biāo)準(zhǔn)。全部門店停業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，對星巴克來說意味著什么？意味著需要付出600萬美元的損失，意味著會有來自媒體、競爭對手等各個方面的質(zhì)疑和壓力。閉店3小時，對大公司就是危機(jī)，圖片來自網(wǎng)易但星巴克不得不這么做。彼時是2008年，為了實現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長，星巴克快速擴(kuò)建門店，以至于選到不合適的位置，并且沒有對新聘請的咖啡師進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。比如，將優(yōu)秀的門店經(jīng)理調(diào)去負(fù)責(zé)一家新店，然后提升尚未經(jīng)過培訓(xùn)的咖啡師接替。這種僵化的運(yùn)營下，不經(jīng)意間已經(jīng)累積了負(fù)面效應(yīng)。讓星巴克只從表面判斷公司的發(fā)展好壞，從而造成飲品質(zhì)量持續(xù)下滑。在舒爾茨看來，星巴克伙伴的工作就是為顧客“做他們意想不到的事情”，而現(xiàn)在，伙伴的能量絕大部分都用在了實現(xiàn)華爾街的期望上。因此，由于追求高增長，顧客對品牌的依戀和信任被肆意破壞了。就出現(xiàn)了開頭，星巴克閉店3小時，完善那些顧客看不見的環(huán)節(jié)。-02-“讓三明治滾出星巴克！”2003年，星巴克開始銷售三明治。從商業(yè)意義上講，這個產(chǎn)品滿足了消費(fèi)者需求，帶動了銷售、增加了利潤，也刷新了同店銷售。但它是個令創(chuàng)始人深惡痛絕的產(chǎn)品?！盁崛髦挝艘慌浅Ｖ覍嵉膿淼?。然而它們越是受歡迎，我們的咖啡師就越要頻繁地用烤箱加熱，如此一來，三明治就越不可避免地在烤箱中吱吱作響并散發(fā)出讓人討厭的氣味?！痹谑鏍柎目磥?，他絕不期望顧客是沖著三明治而進(jìn)入的星巴克。星巴克的三明治還很受歡迎，圖片源自openrice于是，早餐三明治成為體現(xiàn)星巴克偏離核心業(yè)務(wù)的經(jīng)典案例?！白屓髦螡L出去！”舒爾茨態(tài)度堅決地下架了這一產(chǎn)品。帶來的后果是：門店銷售額立刻下滑，顧客在網(wǎng)站上提出反對意見，接到投訴電話。甚至出現(xiàn)了一個專門的網(wǎng)站：Savethebreakfastsandwich.com。（留下我們的早餐三明治！）網(wǎng)友專門成立的網(wǎng)站，圖片截取自Save the Breakfast Sandwich然而，6個月后，門店開始重新供應(yīng)早餐三明治。不同的是，通過原材料的改良，比如用瘦培根和更好的火腿與奶酪使氣味變淡等等，采取了一系列的改進(jìn)措施。直至，“供應(yīng)的早餐已經(jīng)足以與我們的咖啡相匹配”。-03-一款被寄予厚望的新品，卻沒賣出去曾經(jīng)，一款星冰樂的誕生，創(chuàng)造了新的、讓顧客興奮的口感，也拯救了星巴克的品牌命運(yùn)。10年后，當(dāng)星巴克再度陷入危機(jī)時，舒爾茨試圖尋找一款新的飲品，希望它可以如“星冰樂”一樣，帶來業(yè)務(wù)增長。然而，這次失敗了。2008年7月1日，星巴克宣布永久關(guān)閉600家表現(xiàn)不佳的門店，約12000個崗位，占全球7%的伙伴被裁員。劇變中，來自股市、媒體、競爭對手、員工的質(zhì)疑和猜測可想而知。在這樣的背景下，1個多月后，被寄予厚望的一款叫“雪芭”的產(chǎn)品開始出售。雪芭卻并不如預(yù)期樂觀，圖片源自百度百科在最初的幾個星期，銷量確實不錯，每家店每天至少可以賣出40杯。但問題很快就出現(xiàn)了：

大量的雪芭被倒掉，而不是被顧客買去。制作雪芭的酸奶混合機(jī)在每天營業(yè)結(jié)束時要花一個半小時進(jìn)行清理，大大超出預(yù)期，也讓咖啡師對該產(chǎn)品的熱情不斷冷卻。根據(jù)過往經(jīng)驗，新品推廣要想獲得成功，必須得到咖啡師們的支持。雪芭含有大量的糖，雖然美味卻無法滿足顧客對健康食品的要求，也不符合星巴克重點(diǎn)推廣健康食品的戰(zhàn)略。最終，期待落空。舒爾茨不得不認(rèn)識到，雪芭所增加的銷量并不足以彌補(bǔ)其復(fù)雜過程中付出的勞動以及高昂的成本。在舒爾茨之后的反思中，他認(rèn)為：星巴克曾經(jīng)特別善于創(chuàng)造那些立即就能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，雪芭也是按照這個思路開發(fā)的。錯誤的根源在于，執(zhí)著地相信雪芭是拯救星巴克的靈丹妙藥。根本沒有這種東西。增長的同店銷售額不是，新的混合咖啡產(chǎn)品不是，忠誠度或價值回饋計劃不是，健康的食品和飲料也不是。實行變革讓星巴克實現(xiàn)可持續(xù)的贏利性增長模式的機(jī)會比比皆是，但拯救公司不是某一次行動、某一種產(chǎn)品、某一次改良、某一個人就能做到的。要把重點(diǎn)放在做正確的事情上，放在與伙伴、顧客、股東以及品牌相關(guān)的事情上。做體現(xiàn)品牌價值的事，圖片源自unplash-04-數(shù)十家門店同時斷貨距“雪芭事件”后不久，2008年9月，又一次危機(jī)誕生在星巴克。圣路易斯的地區(qū)配送經(jīng)理收到一封郵件，來自區(qū)域經(jīng)理蒂娜：我聽說大約12個門店用完了Ethos瓶裝水。有些門店已經(jīng)缺貨將近一個星期了。你能幫忙嗎?這周末城里將有一個大型集會，但我們沒有水。多家店內(nèi)用水?dāng)嘭?，圖片源自百度百科6小時后，在作了更多的詳細(xì)調(diào)查后，蒂娜發(fā)了另封郵件。我想讓你們知道，到處都缺貨!最后，這封郵件不斷轉(zhuǎn)發(fā)，直到上報給公司高層，甚至到了舒爾茨那里。而數(shù)十家門店出現(xiàn)Ethos瓶裝水?dāng)嘭浀脑颍驮从诠?yīng)鏈管理部門的混亂，沒有人知道誰應(yīng)該負(fù)責(zé)水供應(yīng)的工作。這對擁有幾千家門店的星巴克來說，難以想象有多可怕。“只要把物品送到店里”是首要任務(wù)，但它沒有足夠的時間來關(guān)注規(guī)范和培養(yǎng)能力，以適應(yīng)建立一個世界級水平供應(yīng)鏈的要求。門店業(yè)績掩蓋了物流配送的低效率，彼時，星巴克的供應(yīng)鏈并沒有隨著所支撐的公司規(guī)模而發(fā)展成熟起來。這也讓舒爾茨有所反思：除了將注意力集中在公司的“發(fā)動機(jī)”——通過建立星巴克品牌，打造星巴克體驗和激勵伙伴來創(chuàng)造收益；也要經(jīng)常看看“引擎蓋”下面。以上內(nèi)容編輯整理自書籍《一路向前》。了解行業(yè)更多硬核分享關(guān)注咖門年度項目，創(chuàng)飲Talk全國巡回課統(tǒng)籌｜政雨 編輯｜若云 視覺｜江飛文章為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載。識別圖片二維碼，了解更多內(nèi)容新茶飲研發(fā)必修課第四期：引爆門店的水果茶產(chǎn)品你也能做：— 商務(wù)咨詢 —18339988529（同微信）|17310709150（同微信）— 課程咨詢 —18637102212（同微信）|13253329903（同微信）