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歷史總是在驚人地重演，距離國美電器控制權(quán)之爭已經(jīng)過去五年，但有關(guān)創(chuàng)始人在公司董事會(huì)中的權(quán)利保護(hù)仍沒有被提到足夠高的重視程度。這也恰恰是王石在此次“寶萬控制權(quán)之爭”中屢處險(xiǎn)境的一個(gè)重要原因。公開消息顯示：萬科在長達(dá)27頁的公司章程中缺少了對(duì)創(chuàng)始人之于公司控制權(quán)保護(hù)的條款：比如創(chuàng)始人一票否決權(quán)，董事提名權(quán)以及相應(yīng)的毒丸計(jì)劃，進(jìn)而導(dǎo)致公司在面臨資本市場的惡意收購時(shí)缺少足夠的砝碼。知情人士告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“在一架飛往深圳的航班上曾巧遇王石，當(dāng)時(shí)他行色匆匆，難掩慌亂，晚上就看到了聲明，這意味著萬科在面臨資本市場的控制權(quán)爭奪時(shí)毫無準(zhǔn)備，屬于倉促應(yīng)戰(zhàn)。否則，以王石之人，不會(huì)做出如此表現(xiàn)。”同樣的事件曾經(jīng)發(fā)生在張朝陽身上，當(dāng)時(shí)北大青鳥在美國資本市場上做局收購搜狐股票，持股比例一度高達(dá)20%，而張朝陽卻穩(wěn)坐泰山，而當(dāng)北大青鳥為準(zhǔn)備進(jìn)一步收購進(jìn)行調(diào)查時(shí)才發(fā)現(xiàn)，作為創(chuàng)始人的張朝陽在公司章程設(shè)計(jì)了一票否決權(quán)。這讓北大青鳥落荒而逃?？梢韵胍?，如果王石像張朝陽一樣做出了如此預(yù)見性的安排，那么，對(duì)萬科來說，資本進(jìn)入的越多，說明企業(yè)在資本市場上越被看好，股票收購也就變成了一件好的事情。只可惜，“王石式”失誤，卻正在變成一種“中國式”失誤，國內(nèi)人看成是一場資本大戲，而在美國華爾街，他們則認(rèn)為這是缺少基本法律規(guī)則和文化的一種表現(xiàn)。長期在美國和加拿大資本市場從事并購的律師辜勤華告訴記者，“保護(hù)創(chuàng)始股東的文化并建立起相應(yīng)的制度保障是中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)，從國家到監(jiān)管部門到企業(yè)，都應(yīng)該建構(gòu)起這樣一種保護(hù)創(chuàng)始股東的文化，而這樣一種文化，事關(guān)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)生活的健康發(fā)展?！薄安灰獡寗?chuàng)業(yè)者的方向盤”“不要搶創(chuàng)業(yè)者的方向盤，否則就是跟自己的投資過不去?！边@是美國、中國香港等國際投資界普遍認(rèn)可的黃金法則。辜勤華表示，“從大的方面講，如果一個(gè)國家不鼓勵(lì)艱苦奮斗，不鼓勵(lì)執(zhí)著于一項(xiàng)事業(yè)的開拓者，奉行‘有錢說了算’、弱肉強(qiáng)食的‘叢林規(guī)則’，那么，大多數(shù)人就會(huì)專注于短期利益，熱衷投機(jī)或巧取豪奪，這對(duì)一國的可持續(xù)發(fā)展顯然是一種破壞?！帮@然，在國家鼓勵(lì)創(chuàng)新的‘雙創(chuàng)’背景之下，強(qiáng)調(diào)對(duì)創(chuàng)業(yè)者的保護(hù)和創(chuàng)始股東的權(quán)利，將能更大程度地釋放創(chuàng)業(yè)者的激情，幫助其在創(chuàng)業(yè)的道路上進(jìn)行長跑?！倍鴱耐顿Y者的角度來看，有錢不一定專業(yè)。王石對(duì)寶能的擔(dān)心也正緣于此，“2014年寶能房地產(chǎn)交易額幾十億元，其中一部分還是關(guān)聯(lián)交易，通過這種水平的系統(tǒng)，來管控整個(gè)萬科，能力是根本不夠的?！辈粌H如此，來自媒體的公開報(bào)道也顯示，“2014年，寶能系旗下寶能地產(chǎn)完成銷售額90億元，與其之前200億元的銷售目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。另外，因管理上的不足，地區(qū)項(xiàng)目部存在著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。”“以其沈陽區(qū)域平羅水岸康城項(xiàng)目為例，在項(xiàng)目簽約完成率僅為20.01%的同時(shí)，營銷費(fèi)用預(yù)算已用比例高達(dá)81.4%，費(fèi)效比高達(dá)19.18%，嚴(yán)重超出集團(tuán)規(guī)定的2.5%。其合肥項(xiàng)目方面，則因成本浪費(fèi)，銷售折扣不合理過大，少賣金額約85.53萬元?！薄按送?，電商合同返還資金有約78.5萬元未追回，還因資源浪費(fèi)導(dǎo)致無效成本約39.86萬元白白流失。另外，還存在為完成任務(wù)指標(biāo)，虛增認(rèn)購金5000多萬元的銷售作假行為?！碑?dāng)然，王石最大的擔(dān)心還在企業(yè)文化方面，這也是多年前人們?cè)谡劶安①徴蠒r(shí)最容易提到的“文化融合”的問題，文化是品牌的根基，尤其是創(chuàng)業(yè)者文化能否可持續(xù)發(fā)展直接關(guān)系到一個(gè)品牌的興衰，這也恰恰是不要搶創(chuàng)業(yè)者方向盤的精髓所在。王石12月23日在瑞士信貸的講話就指出，“我最看重的是萬科的企業(yè)文化。我們覺得目前寶能系的文化、經(jīng)營風(fēng)格與萬科不相容。它是一個(gè)人思考的老板文化，萬科是所有人思考的合伙人文化。萬科一貫堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格，它是高度激進(jìn)、高度風(fēng)險(xiǎn)偏好的文化。我們不是說萬科的文化、經(jīng)營風(fēng)格比它優(yōu)越，而是說，一家公司的文化和經(jīng)營風(fēng)格如果發(fā)生反轉(zhuǎn)，將是一場災(zāi)難?！睆耐跏嵌葋砜?，王石希望寶能系能夠作為一個(gè)財(cái)務(wù)投資者，讓萬科的企業(yè)文化能夠延續(xù)，廣大股東的利益能夠得到保障，這才是最重要的。事實(shí)上，在國際投資人看來，王石所希望的，與投資人的利益目標(biāo)應(yīng)該是一致的。這或者也是安邦最終與萬科達(dá)成一致行動(dòng)人的重大共識(shí)，長期以來，業(yè)界普遍有一種猜測，認(rèn)為寶能是安邦的白手套，雙方利益一致，因此，當(dāng)鉅盛華12月15日增持萬科總股本至23.52%，安邦保險(xiǎn)增持萬科A至7.01%，約占萬科總股本6.18%時(shí)，媒體就都在計(jì)算，寶能系和安邦合計(jì)持股數(shù)逼近總股份的30%，甚至有的因?yàn)橛?jì)算方法出現(xiàn)失誤，提到寶能系和安邦合計(jì)持股數(shù)已超過總股份的30%，逼近黃金控股權(quán)的底線33.33%。直到12月23日晚間，萬科和安邦先后在其集團(tuán)官網(wǎng)公開發(fā)表聲明，表達(dá)互相欣賞和支持的態(tài)度。這兩份聲明直接粉碎了此前關(guān)于“寶能系與安邦是一致行動(dòng)人”的猜測，也讓雙方的股權(quán)對(duì)峙發(fā)生了新的逆轉(zhuǎn)。目前，安邦、萬科管理層及其密切關(guān)系人、華潤四者持股比例合計(jì)達(dá)26.82%，超過寶能系持有萬科A的23.52%。在安邦發(fā)表聲明中，安邦表示，“萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，擁有業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和最受認(rèn)可的品牌、信用。我們看好萬科發(fā)展前景，會(huì)積極支持萬科發(fā)展，希望萬科管理層、經(jīng)營風(fēng)格保持穩(wěn)定，繼續(xù)為所有股東創(chuàng)造更大的價(jià)值?！庇纱?，這場火藥味十足的資本大戰(zhàn)終于暫時(shí)畫上了一個(gè)休止符，雖然涉及利益的爭奪仍將暗潮涌動(dòng)，但從創(chuàng)業(yè)者把握方向盤和投資者的利益上終于達(dá)成了一致。
“接下來，寶能系如果想繼續(xù)戀戰(zhàn)爭奪控股地位，它就需要在市場上剩余的49.66%的股份中繼續(xù)收購到至少6.48%的股份，但這樣一來，寶能就觸發(fā)了要約收購的底線，對(duì)于寶能來說，要約收購將進(jìn)一步需要大量資金的進(jìn)入，同時(shí)，管理層的不配合將成為其入主的巨大障礙。到此，寶能在這收購案中的利益機(jī)會(huì)已經(jīng)不大?！笔聦?shí)上，接下來最大的看點(diǎn)就在于安邦與萬科成為一致行動(dòng)人之后，王石是否有機(jī)會(huì)來修改公司章程，以進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢。
“按照我國公司法的規(guī)定，在公司章程中修改涉及議事規(guī)則，涉及公司重大事項(xiàng)，應(yīng)該獲得超過公司股東2/3以上的投票支持。包括萬科停牌時(shí)所強(qiáng)調(diào)的重大資產(chǎn)重組的事由，都需要公司股東2/3以上的投票通過。在這種情況，公司團(tuán)結(jié)中小股東的力量就顯得非常重要?！币晃徊辉竿嘎缎彰膰鴥?nèi)律師告訴記者。
所以，在爭取股東信任方面，王石就表示，“我們能管理這家公司，是因?yàn)楣蓶|信任我們。假如問，我們要做什么？我們最需要做的，就是證明我們是這個(gè)行業(yè)最好的團(tuán)隊(duì)。最好的團(tuán)隊(duì)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）能為股東創(chuàng)造最多價(jià)值的團(tuán)隊(duì)；（2）能為客戶提供最好產(chǎn)品和服務(wù)的團(tuán)隊(duì)；（3）最能體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任、保護(hù)相關(guān)利益者的團(tuán)隊(duì)；（4）在行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)代最先找到未來方向的團(tuán)隊(duì)。我們相信，做到這四點(diǎn)，大部分投資者一定會(huì)支持我們。萬科成立三十年，目前處在狀態(tài)最好的階段。公司的盈利能力、經(jīng)營業(yè)績未來兩年會(huì)有明顯提升。公司也會(huì)加大分紅力度來回報(bào)股東?！钡?，王石能否爭取到中小股東的支持，尤其是王石近兩年的緋聞及其在萬科的淡出是否會(huì)對(duì)其爭取中小股東支持造成影響仍是未知數(shù)。在投資目標(biāo)仍在短期利益，而不在于追求長期投資價(jià)值的股市上，支持創(chuàng)始人文化所帶來的真正價(jià)值仍有待進(jìn)一步認(rèn)知?！巴跏绞д`”有哪些？萬科控制權(quán)之爭的事件發(fā)展到今天，在事關(guān)獵奇，駭人聽聞，刺激的花邊新聞沉淀之后，是時(shí)候應(yīng)該對(duì)這場危機(jī)事件的管理失誤做出反思了。來看一下王石的失誤有哪些？首先，作為萬科的創(chuàng)始人以及一手將萬科做大的管理者，他雖然視萬科如同自己的“孩子”（這從危機(jī)發(fā)生后四處拜票就能看出來），但他卻沒有設(shè)計(jì)相應(yīng)的保護(hù)機(jī)制，即使這一保護(hù)機(jī)制在今天中國法律界已經(jīng)是稀松平常的設(shè)計(jì)。
這或者與其過于信賴其原有的第一大股東華潤有關(guān)，華潤充分信任并放權(quán)萬科管理層，這才有了萬科的穩(wěn)健發(fā)展，但從另一個(gè)側(cè)面也放松了萬科管理層對(duì)資本市場的警覺性。在一篇題為《寶能收購萬科內(nèi)幕：27頁紙決定萬科命運(yùn)》的報(bào)道，人們很容易看到了萬科在創(chuàng)始人保護(hù)機(jī)制上的缺失，“一、萬科股東是同股同權(quán)。創(chuàng)始人沒有一票否決權(quán)，沒有保留創(chuàng)始人一票等于別人20票的權(quán)利，拱手將公司的控制權(quán)交付給資本市場。二、萬科董事由股東提名。股東可以隨時(shí)更換董事，無論是否任期屆滿。萬科創(chuàng)始人，無法掌握公司董事會(huì)，喪失了對(duì)公司的實(shí)際控制權(quán)。三、公司沒有毒丸計(jì)劃?！彼羞@些，都將萬科置于了控制權(quán)爭奪非常不利的地位。其次，萬科股權(quán)極度分散，這雖然對(duì)公司治理有利，但是這也是一把雙刃劍，在缺少對(duì)創(chuàng)始人股東的保護(hù)機(jī)制下，這種極度分散的股權(quán)很容易給資本市場留下可乘之機(jī)。來看一下危機(jī)事件發(fā)生之前大股東及管理層的持股，作為第一大股東，華潤股份有限公司及其關(guān)聯(lián)公司合計(jì)持有萬科A股股份只占15.23%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，只有1%左右。事實(shí)上，王石、郁亮都曾認(rèn)識(shí)到這樣的危害，郁亮曾表示，控制萬科只需要200億元。但是，有認(rèn)識(shí)，卻沒有行動(dòng)，最終釀成了今日的危機(jī)。再次，在萬科股價(jià)持續(xù)低位的情況下，王石等沒有把握有利時(shí)機(jī)進(jìn)行回購。萬科管理層在地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)表現(xiàn)突出，但對(duì)資本市場的嗅覺明顯遲鈍，或者缺少足夠的興趣和動(dòng)力，這讓萬科在遇到危機(jī)時(shí)子彈明顯不夠。與此同時(shí)，萬科顯然沒有對(duì)自己的股票進(jìn)行市值管理，在公司持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的背景下，萬科可以給投資人分紅100億元，但股價(jià)卻很低，從最高40元跌到6元多，把百分百的機(jī)構(gòu)投資者都套住了，這也是寶能收購初期能夠直抵府邸的一個(gè)重要背景。當(dāng)然，王石一定有其不便言說的苦衷，但在資本圈的游戲規(guī)則中，事實(shí)上沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，影響競爭的最根本問題仍然是制度問題。王石當(dāng)年本來對(duì)萬科有40%的股權(quán)，也許就是因?yàn)樗尩锰^于徹底，最終造成了顧此失彼的遺憾。但是，對(duì)于中國的經(jīng)濟(jì)健康和商業(yè)的發(fā)展來說，王石式的淡出或退讓模式不應(yīng)該成為范例，建立有利于保護(hù)創(chuàng)始人的制度文化才是根本?！皠?chuàng)業(yè)者權(quán)益”保護(hù)計(jì)劃在辜勤華看來，我們的政府應(yīng)以這一事件為契機(jī)，在上市公司和創(chuàng)業(yè)公司中培育保護(hù)創(chuàng)始股東的文化根基、基本規(guī)則和制度保障，推進(jìn)“創(chuàng)業(yè)者權(quán)益”保障計(jì)劃，為國家鼓勵(lì)創(chuàng)新的“雙創(chuàng)”事業(yè)保駕擴(kuò)航?！啊畡?chuàng)業(yè)者權(quán)益’保障體現(xiàn)在的是對(duì)公司的把握和控制權(quán)，就是不管公司股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，創(chuàng)始人都是公司的主要決策人，不管什么樣的投資人，即使再有錢，即使絕對(duì)控股，也不能改變公司董事會(huì)的構(gòu)成。”辜勤華告訴記者。這需要一個(gè)社會(huì)的系統(tǒng)推進(jìn)，從法律制度到公司章程，再到社會(huì)認(rèn)可需要形成一個(gè)體系。以美國為例，一家企業(yè)在美國上市之時(shí)，專業(yè)律師就會(huì)告訴他如何建構(gòu)創(chuàng)始人的權(quán)利保護(hù)機(jī)制，因?yàn)檫@是公司章程的基本條款。當(dāng)上市公司一旦發(fā)生惡意收購事件，證監(jiān)會(huì)往往會(huì)調(diào)查惡意收購者的資金來源，是否能真正保護(hù)投資人利益等等，因?yàn)楸Ｗo(hù)創(chuàng)始人才能創(chuàng)造最大效益，這是一種文化上的共識(shí)。一位地產(chǎn)業(yè)界人士就告訴記者，“王石起家時(shí)是有資源，有資金，有背景，但在競爭激烈的地產(chǎn)界，比王石有錢，有資源，有關(guān)系的大有人在，而萬科能成長為全球商業(yè)地產(chǎn)的第一品牌，一定有這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的過人之處?！倍@，恰恰是創(chuàng)始人權(quán)利值得保護(hù)的真正原因。事實(shí)上，喬布斯之于蘋果就是一個(gè)非常突出的案例，喬布斯曾經(jīng)經(jīng)歷過被其一手創(chuàng)辦的蘋果董事會(huì)趕走，但最后又不得不把他請(qǐng)回來，最終實(shí)現(xiàn)了蘋果成為一家全球卓越的公司。同樣的，以豐田為例，豐田家族雖然在豐田的上市公司中持股僅有百分之零點(diǎn)幾，但其家族對(duì)公司的控制權(quán)卻一直沒有旁落。在專業(yè)人士看來，國內(nèi)對(duì)創(chuàng)始股東的制度保護(hù)，需要更多法律機(jī)制的推進(jìn)，而慈善法的修改應(yīng)該提供了一種契機(jī)，這也就是慈善信托對(duì)于家族財(cái)富控制權(quán)的架構(gòu)設(shè)計(jì)被打開了一扇窗戶?；蛘撸诋?dāng)年王石拱手萬科股權(quán)的時(shí)代，如果有慈善信托的話，王石就可以一邊做他的公益，一邊牢牢把握住對(duì)公司的控制。
這或者就是扎克伯格聰明的地方，也將是中國企業(yè)家們亟須補(bǔ)足的“短板”。
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中國經(jīng)營報(bào)1985年1月5日創(chuàng)刊中國領(lǐng)先的綜合性商業(yè)財(cái)經(jīng)報(bào)紙30年來與中國企業(yè)同步成長對(duì)話商業(yè)領(lǐng)袖 傳播商業(yè)理想 服務(wù)商業(yè)人群中經(jīng)自媒體微聯(lián)盟覆蓋財(cái)經(jīng)、金融、招商、汽車、TMT、奢侈品、旅行、航空、房地產(chǎn)等多領(lǐng)域近200名一線資深記者第一時(shí)間發(fā)布有價(jià)值的行業(yè)資訊
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